你只看到别家房企多卖了几百亿,却不知道别人给了员工多少激励!

每次市场一下行，地产行业就会被曝出各种各样的奇葩管理手段，比如不准员工早于12点下班，不允许员工正常休假，甚至不允许员工中午休息时间超过一小时等等，一旦违反就要记过甚至罚款。

很多房企的想法可能是：房子不好买，公司效益也不好，严抓内部管理，说不定就能省下不少钱。还有的房企想的是，外部市场不能掌控，员工的工作时间好歹能掌控，让员工多工作几个小时，让销售多打几个电话，说不定就能多卖几套房子了。

但往往事与愿违，过于强调反向激励的房企，反而容易激起员工的逆反心理，让员工更快失去工作热情。据明源君观察，今年业绩做得好的大部分房企，在员工激励上都非常舍得，做得相当出色。就像任正非所说，钱给多了，不是人才也变成人才了。那市场下行阶段，房企应该如何激励员工？

市场下行期

房企在人才激励上容易犯的几个错误

近几年行业内业绩飞速增长的黑马，都有一个共同特征：舍得给员工分钱。而业绩增长很慢的房企，除了战略出错外，往往在激励层面也非常滞后。淡市下，很多房企在人才激励上也往往容易犯糊涂。

一、市场一下行就裁员减薪

去年以来，房地产市场转冷，很多房企排名前列反应就是精兵简政，稍好一些的房企则是取消各种福利待遇，甚至直接降薪。

市场下行，房企开源节流没错，但普通员工占用不了房企太多资源，全部砍掉也省不了几个钱，这样做反而显得公司很小家子气，容易失了人心，导致人才流失。

二、不舍得给员工发佣金

在当前房地产市场降温的情况下，企业面临一定的经营压力，急需打通销售来提升业绩。所以很多房企针对销售的佣金会给得很高。

前几天，某华南房企推出全民营销，推荐成功一个人，可以获得1%的佣金。这个提成比例在业内相当高了，一套300万的房子卖掉了就拿3万。

某top3房企为了促进销售，最近升级了全民营销奖励，员工推荐成功即有2%的佣金。以均价2万一套房计算，100平的房子售价200万，佣金就有4万。而且只要推荐成功，佣金次月随工资发放。

相比之下，不少房企也想跟风做全民营销，但就不舍得让利给佣金。某房企针对在校大学校推出全民营销，拉一个亲朋好友的孩子注册，会得到0.68元，一天拉满10个，可以得到6.8元。这种激励强度，对比其他房企，很难说能取得大的效果。

三、过分使用反向激励

今年以来，很多地产人反馈，公司开始狠抓考勤打卡。以前中高层上班可以不打卡，现在所有员工都要求考勤打卡，而且迟到一次罚500，迟到3次以上还有更严重的处分。

这都不算什么，更可怕的是有房企明令禁止休假、中午休息过长、提前下班等等，否则就要被罚款甚至辞退。

例如某房企为了抢节点，某房企要求员工晚上12点前打下班卡，否则算旷工发钱，但是不管你加班到多晚，第二天必须8点半前打上班卡，否则算迟到或矿工，同样需要罚钱。

反向激励短期内能让员工迫于压力，增加工作时间。但长期来看，反向激励弊大于利，如果员工只是迫于压力去工作，很容易导致工作效率低下，工作成果质量不合格。

此外，这类管理行为对于房企的品牌也是很大的损伤，例如业内就有生死不进某某房企的传言。

四、激励不及时

心理学研究表明，及时激励的有效率为80%；滞后有效率为7%。实践也一再证明：应该表扬的行为得不到及时的鼓励会使人气馁，丧失积极性。

而且激励具有时效性，每一种激励手段的作用都有一定时间限度，超过时限就会失效，一般激励效用在三到六个月内下降到零。

那么，怎么做激励才能更好地发挥作用呢？

2019年房企激励4个重大变化

一天，渔夫同往常一样出海打鱼！他发现：船尾有一条蛇咬着一只青蛙！渔夫很为青蛙难过。于是，他就靠近蛇轻轻地将青蛙从蛇的口中拿了出来，青蛙得救了。这时，渔夫开始为这条饥饿的蛇难过。他没什么食物，就取出一瓶威士忌，向蛇的嘴里倒了几滴，蛇愉快地游走了。青蛙也显得很幸福，渔夫为自己做了这样的好事情而高兴，他想；这一切多么美好啊。

可是，没几分钟，他听到有东西正在撞击他的船。低头一看，那条蛇又游回来了，嘴里还咬着两只青蛙！

这个故事说明了一个很简单的道理，激励方向一定要与公司的战略目标相吻合，否则就可能出现南辕北辙的结果。

市场下行阶段，房企存在3个痛点：一是销售去化变慢，融资通道受阻，导致现金流紧张；二是受限价影响，房企大部分项目利润空间非常小；三是业主维权增多，可谓内忧外患。如何解决这些问题？

一、激励体系更丰富完善

为了针对性解决目前的痛点，大部分房企都重新调整了激励体系。以前，很多房企员工激励体系都相对简单，除了年薪，全员激励就只有季度奖、和年终奖。而且年终奖还是和业绩挂钩的，一旦业绩增长不理想，那奖金也会打折扣。

这种激励体系在现在的市场下，起到的作用非常有限，一方面激励过于单一，另一方面激励不及时。某房企为了提升整个企业运营效率，重新搭建了激励体系，将半年一次的绩效考核改为季度考核，同时搭建了由绩效奖金、年终奖金、专项奖励和跟投制度构成的激励体系。

其中专项激励就多达10个，设置非常细，包括开工奖、开盘奖、交房满意奖、按时交房奖、楼栋封顶奖等，涉及到项目开发的重要节点，激励对象包含了各个业务条线。

据了解，该绩效制度实行半年后，公司的项目开发平均节点达成率从40%左右上升到了80%。

二、绩效考核指标更具针对性

目前，房企针对还有一个很大的变化，那就是考核指标变了。很多房企不再考核销售目标完成度，而是将回款、利润、客户满意度作为考核重点。

某top20房企，针对区域公司的绩效奖金，考核指标聚焦在回款、利润和客户满意度3个方面。

某区域年度绩效奖金＝（规模类奖金＋利润类奖金）x奖金调节系数（加减）单项奖罚－重大扣罚。

其中：

规模类奖金＝回款额x  回款固定提取系数千分之1.5，如果是合作项目的回款额则为联合操盘的项目当年收回的房款按照权益比例计入。

利润类奖金＝创造利润x 利润固定提取系数1.6%，创造利润主要为本年项目合同销售额 x  项目利润率＋其他收益与亏损－存货减值准备＋资金占用／贡献费

奖金调节系数＝客户满意度排名，排名对应系数范围为0.9-1.05，排名越高系数就越高。

三、专项奖励强调及时性

上文明源君提到，某房企激励体系除了年终奖、绩效奖金、跟投，还有一个重要内容是专项奖励，有些强调高周转的房企甚至设置了13个专项奖励。专项激励针对性强，例如运营是短板，则专项激励可以聚焦运营提效方面。

比如某千亿房企为了提升项目运营提升，设立了准时启动奖、快速启动奖、快速开盘奖、工程质量奖、过程单项奖、较佳营销案例奖等多个专项激励。其中准时启动奖、快速开盘奖、优秀单项奖都属于即时奖励，强调及时发放。快速开盘奖的额度更高达100万，主要奖励拿地后7个月内开盘并取得开盘成功的项目。

很多房企为了促进拿地快开工，都会设置了开工奖，某房企在这个小专项设置上也是重奖重罚：

一手新项目交地进场后5天内基础全面开工且可连续施工的，奖励50万元，15天内开工的，奖励30万元；二手、新模式、小股操盘新项目交地进场后10天内基础全面开工且可连续施工的，奖励50万元，20天开工的，奖励30万元。

新项目延期开工的，延期15天内，不奖不罚；延期超过15天，当月扣罚3万元；延期超过45天的，当月扣罚5万元；延期超过75天的，当月扣罚10万元；延期每再超过30天，当月扣罚金额在上月基础上增加2万元，直至开工为止。

这个考核措施看起来简单粗暴，但打鸡血的效果是立竿见影的。

四、强调公平，激励向核心骨干倾斜

首先，激励制度设计上要考虑公平性的问题。

以投拓专项激励为例，在设置激励时就应该考虑到项目价值大小、土地获取渠道的差异性。比如标杆房企Z房企，他们的土地拓展奖金按照权益后项目净利润的0.1%为基底，根据项目获取难易程度（低溢价独立获取/合作主操盘权/摘牌权/收并购/政府直接获取等）乘以不同系数，然后作为奖金池。

其次，具体背指标干活的人，应该拿到更多激励。

很多房企真正干活的人拿到的奖金可能不到高管的几十分之一，这样会很打击核心骨干的积极性。为了强调公平，很多房企开始更关注核心骨干的激励。

比如某房企明文规定，年度奖金分配，项目总的比例不能低于20%，让真正做出贡献的人能享受胜利的果实。

现阶段要加大对销售的激励

促进快速去化

目前市场低迷，房子卖不动，每个房企最焦虑的事情就是如何快速去化回笼资金。因此，能卖得动房子的营销人，更应该重奖。

一、舍得发放佣金，较大程度激励销售狼性

据明源君了解，某50强房企去年针对营销人进行了薪酬体系变革，去年销售额同比增长超过80%，激励效果非常明显。

该房企采用快消品行业以跳远机制为核心的薪酬体系。以置业顾问为例，置业顾问的底薪起薪是4000元，较高可以去到12500，提成点数根据业绩完成度，从2‰到5‰不等，置业顾问的底薪和佣金提成点数都会随着业绩完成度而升高。

假设完成1000万业绩底薪是4000元，佣金提成是2‰，当你完成2000万，底薪就变成了6000，佣金提成点数升到了3‰，如果你这个月干到5000万，就可以拿到12500元的底薪，提成点数升至5‰。

跳远机制下，30%的优秀营销人才收入会远远高于行业，40%营销人与行业基本持平，还有30%营销人的收入会远低于行业。跳远机制更好激发了员工狼性，而且帮他们优胜劣汰。

二、内部形成竞争文化，提高量价水平

以前，很多房企评价一个地产项目做得好不好，主要看特别化的结果，比如定了10亿目标，最后卖了12亿，往往就会认为这个项目操盘是成功的。

但很多人忽略了两个问题：一是项目卖得好不好，80%取决于市场和政策的变化；二是营销存在结果无法衡量的特点，销售结果永远只有一个，很难判断一个项目的量价表现是否达到最优。

某标杆房企为了提升公司的量价水平，推出了一种全新的项目评价模式—竞绩榜。即从市场竞争的维度来判断项目的量价水平。简单地说，就是将每一个项目与区域内的直接竞品进行pk，看项目的流速和售价在当地市场处于什么水平，得出一个分数，然后再把项目的得分与全国其它公司项目放在一个坐标里pk，胜负一目了然。

通过这样对比pk，能帮助房企及时修正价格，确保公司项目利润，另一方面，在人才选拔上也更加公平。该房企在人才晋升时，会从特别和相对两个维度来评价操盘手，业绩完成率是一个维度，竞绩榜也是一个维度，两个维度相结合，作为操盘手升职的依据，这样决策也更加科学客观。       来源：明源地产研究院